中国の港から何キロも離れた場所で立ち往生している巨大なコンテナ船、棚が空になった店舗、電子チップの不足で注文が届けられなかった自動車購入者…近年の危機は、慎重にバランスをとったグローバルサプライチェーンのチェーンシステムがどのような点にあるのかを示しています。外部からの衝撃に敏感です。 ルクセンブルクの物流・サプライチェーン管理センター所長、ベニー・マンティン氏は「近年、私たちはサプライチェーンの歴史の中で最も困難でストレスの多い時期を経験している」と語る。

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政治家やビジネスリーダーは経済の回復力を高めると約束している。 ルクセンブルク経済省の新しい戦略文書によると、地元での生産を増やし、必需品の備蓄量を増やす必要があるとしている。 長年にわたり、ビジネスの信条は、コストのかかる行動を可能な限り削減することでした。 サプライチェーンは、生産資産が必要なときに正確に補充される必要がある点まで最適化されています。 この原則は「ジャストインタイム」と呼ばれています。

今後の目標は「万が一に備えて」です。 在庫を増やすことで、サプライチェーンが再び寸断された場合に備えたい。 しかし、これにはより多くの資本が必要となり、コストが増加し、会社の利益が減少します。

サプライチェーンがほとんど明確になっていない

しかし、ベニー・マンティン氏は、企業が短期的に生産と供給を完全に変えることができるとは考えていない。 多くの企業、特に中小企業は、自社の 3 次および 4 次サプライヤーが誰であるかがわかりません。

これまでは、企業が自社のサプライチェーンが影響を受け、製品の重要なコンポーネントが突然消失したことに気づくのは、自然災害からわずか数週間後であることがほとんどでした。 2010 年 4 月、アイスランドの火山エイヤフィヤトラヨークトルにより、貨物輸送を含むヨーロッパの大部分の航空交通が数週間麻痺しました。 「一部の自動車メーカーは、スペアパーツがなくなり、生産ラインを閉鎖しなければならないことに気づくまでに時間はかかりませんでした」とベニー・マンティン氏は説明します。

2011 年にタイで発生した大規模な洪水により、ハード ドライブの大部分がタイから供給されたため、数か月後には世界的なラップトップ不足が発生しました。 同様に、日本の津波災害の際、インテルやGMなどの一部の企業は当初、この地域には直接のサプライヤーがいないと述べた。 「しかし、数か月後、サードパーティのサプライヤーが影響を受けていることが判明しました。サードパーティのサプライヤーは、他のどこにも存在しない特殊な知識と生産ラインを持っていたため、すぐに代替することができませんでした」とベニー・マンティン氏は説明します。

その結果、ボトルネックが定期的に発生し、企業の不意を突いてしまいます。 新型コロナウイルス感染症のパンデミックのさなか、インド政府が産業用の酸素供給をすべて病院に送ることを決定したとき、マゼンタとイエローの生産には酸素が必要であるため、世界的にマゼンタとイエローが不足しました。

場合によっては代替手段がほとんどない

「現在のサプライチェーンは長くて複雑で、透明性があまり高くなく、緊密に相互接続されています」とベニー・マンティン氏は説明します。 このため、企業や政府が現在政治が求めている自立性と回復力を備えることが特に困難になっています。 このアプローチが成功するかどうかは、企業が生産する製品にも依存します。 たとえば、化学産業は他のサプライヤーから容易に原材料を調達できますが、ほとんどのマイクロチップサプライヤーは非常に専門化しているため、業界内にメーカーが 1 社か 2 社しかないことがよくあります。」とベニー・マンティン氏は説明します。たとえば、リソグラフィー装置に必要なガスシリンダー用の高純度バルブ市場の 80% を独占するルクセンブルクの Rotarex 社の例が挙げられます。

サプライチェーンにおける透明性の欠如も、多くの企業にとって問題ではありません。 世界中で採掘されるコバルトの約90％はコンゴ産です。 「多くの鉱山では、労働条件は絶対に受け入れられません」とベニー・マンティンは説明します。 「あなたが企業として、製品にコバルトが必要な場合、コンゴの鉱山から直接購入しますか? おそらくそうではないでしょう。その場合、人権問題を検討する必要があるからです。 条件は仲介者と協力し、仲介者も仲介者と協力することです。 次に、コバルトがどこから来たのかを尋ねられたら、「申し訳ありませんが、わかりません。」と答えるでしょう。

一部の原材料については、代替供給ルートを確立する可能性が現状ではほとんどありません。 多くのレアアースの場合、中国は鉱山だけでなく精製所や加工プロセスも管理している。 最近、中国政府はガリウムとゲルマニウムの輸出を制限すると発表した。 電気自動車の製造に必要な磁石の90％以上は中国で生産されています。 西側諸国が代替の供給オプションを開発しようとしているのは事実です」とベニー・マンティンは説明します。「しかし、新しい鉱山を稼働させるプロセスだけでも 10 年以上かかる場合があります。

サプライチェーンマッピング

ベニー・マンティンと彼の同僚は、企業がサプライチェーンの回復力を高めるために実行できる30のステップを特定しました。 最初のステップは、すべての下請け業者とそのサプライヤーを調査して、潜在的な弱点を特定することです。 パンデミックの直前に、トヨタはサプライヤーとの問題に備えて電子チップの在庫が少なすぎることに気づいた。 その後在庫を補充することで、同社はほぼ通常通り生産を続けることができた数少ない自動車メーカーの一つとなった。

「もちろん、地震や洪水を予測することはできません」とサプライチェーン管理の専門家は言います。 「しかし、企業は、コア機能の一部が影響を受けた場合でも業務を継続する計画を立てておく必要があります。」 可能性の 1 つは、既存のサプライヤーとの緊密な協力と調整です。 サプライヤーとの話し合いにより、サプライチェーンのボトルネックの可能性と、外部ショック後に再供給できるようになるまでに必要な時間を特定することができます。 トヨタのような一部の企業は、サプライヤーと緊密なパートナーシップを確立する技術を習得しており、自動車グループと実質的に同じ「DNA」を持っています。

保険を構築する

もう 1 つの可能性は、主要サプライヤーが困難に直面した場合に代替連絡先を確保するために、サプライヤーを多様化することです。 ただし、コンポーネントが実際のサプライヤーと同じ品質であり、同じ特性を持っていることを確認する必要があります」とベニー・マンティン氏は説明します。航空などの特定の分野では、コンポーネントはより複雑で高価です。しかし、多くのサプライヤーにとって、企業が実際に商品を購入しているという保証がない限り、認証を受ける価値はありません。

このため、一部の企業は必要な資本財の約 80% を一次サプライヤーから定期的に購入し、20% を二次サプライヤーから購入しています。 「確かに値段は高くなります。しかし、ある意味、不測の事態に対する保険です」とベニー・マンティンは説明します。

少なくとも今のところ、絶対的な強度はほとんどの製品にとって幻想のままです。 しかし、新型コロナウイルス感染症のパンデミックでも、企業がボトルネックに柔軟に対応していることが示されています。 比較的短期間で、ほとんどの棚が再びいっぱいになりました。

この記事は元々、 ルクセンブルクは必ず。

翻案：マダレナ・ケイロス